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“去杠桿”已進(jìn)入“深水區(qū)”
1. 當(dāng)前國內(nèi)宏觀形勢
經(jīng)歷過兩年的同業(yè)去杠桿、治理金融亂象、資管新規(guī)等各項政策的實施，現(xiàn)在終于到了對融資租賃、商業(yè)保理、典當(dāng)行（以下簡稱“三類公司”）的統(tǒng)一監(jiān)管，但也已經(jīng)到了“深水區(qū)”。
前期的同業(yè)、資管整頓大致相當(dāng)于“松油門”，即將對三類公司的監(jiān)管則是“踩剎車”。“松油門”階段，還是有很多問題能夠掩蓋，“踩剎車”，是即將揭蓋子，暴露風(fēng)險的階段了，絕不僅僅局限于2018年上半年債市違約的數(shù)量級了。
2. 當(dāng)前國內(nèi)微觀形勢
近兩年國內(nèi)微觀經(jīng)濟(jì)形勢，國有企業(yè)方面，經(jīng)過供給側(cè)改革，目前較為穩(wěn)定。平臺公司方面，通過平臺、市政、景區(qū)、醫(yī)院形式大量向融資租賃公司融資。上市公司層面，有幾十家甚至上百家常年在全國各地通過非銀、民間融資；股權(quán)質(zhì)押完了，設(shè)備融資租賃，設(shè)備租賃完了，應(yīng)收帳款做保理，應(yīng)收賬款不夠了，民間借貸。
想必2018年債市違約的部分公司，各位都不陌生吧？這幾十家中今后一年之內(nèi)大概率是要出問題的?，F(xiàn)在不少機構(gòu)事后諸葛亮，侃侃而談，從行業(yè)趨勢、公司治理、財務(wù)分析等各角度來分析債市違約公司各種風(fēng)險點。
對于三類公司的業(yè)務(wù)條線老業(yè)務(wù)員來說，什么也不用分析，一兩年前就知道了，一個詞“網(wǎng)紅”。整體上看，雖然三類公司的業(yè)務(wù)總量并不是太大，但這三類公司的資金成本決定了，資金大部分投向了風(fēng)險較大，杠桿率較高的資產(chǎn)。
目前已經(jīng)到了防范金融風(fēng)險攻堅戰(zhàn)階段，對三類公司的監(jiān)管在國外形勢變化無常，國內(nèi)形勢較為嚴(yán)峻的大環(huán)境下，一旦處理不慎，很可能會引起一定數(shù)量上市公司股權(quán)質(zhì)押爆倉，還有可能波及上市公司擔(dān)保圈。從這一點來講，對三類公司的監(jiān)管，是最復(fù)雜最艱苦最關(guān)鍵的，可以說已經(jīng)進(jìn)入到了“去杠桿深水區(qū)”。
對當(dāng)前形勢的各種不當(dāng)認(rèn)識，“杠桿病”是“慢性病”，“去杠桿”應(yīng)是“持久戰(zhàn)”
對當(dāng)前形勢的不當(dāng)認(rèn)識主要有三個方面：
一是“一棍子打死”，以平臺為例來說，認(rèn)為“地方債40萬億，我們的地方政府就沒有一個想還的”。實際情況是，全國的平臺公司，千差萬別，從級別上來講，有省級平臺、市級平臺、縣級平臺，從地區(qū)來講，有沿海發(fā)達(dá)地區(qū)平臺，有中西部落后地區(qū)平臺。
這些平臺除了個別“網(wǎng)紅平臺”外，絕大多數(shù)非常愿意還款，從平臺財務(wù)人員到平臺高管再到當(dāng)?shù)刎斦帜酥琳止茴I(lǐng)導(dǎo)，誰都不愿意債務(wù)逾期，逾期了任期內(nèi)怎么辦，個別領(lǐng)導(dǎo)可以調(diào)走，財政局、平臺公司干部職工往哪跑？以后的融資工作是不是又要求爺爺告奶奶？平臺公司還款意愿沒有問題，問題在于還款能力，超越當(dāng)?shù)刎斦?fù)擔(dān)能力高額舉債，是預(yù)算軟約束問題！
二是“一條道走到黑”，少數(shù)三類公司不管大小平臺，發(fā)達(dá)地區(qū)還是落后地區(qū)平臺，頑固堅持剛性兌付理念，認(rèn)為平臺公司就不會有問題，出了問題也有人管，隨便借，超越了風(fēng)控底線，超越了法律法規(guī)底線，違規(guī)向平臺公司融資，把賭注壓在了還款意愿上，較少考慮還款能力問題，進(jìn)而積累了較大的風(fēng)險。
三是“一片大好”，對形勢盲目樂觀，2018年債市違約較多，這兩天還有些觀點認(rèn)為“債券違約事件真的只是尾部極端個案”。事實上，違約情形現(xiàn)在既不是尾部，更不是極端。經(jīng)常在業(yè)務(wù)條線跑的，應(yīng)該對去年到今年債市違約的一些公司很面熟吧，他們是不是長期在融資市場上徘徊的“網(wǎng)紅”公司呢，大家心里都有數(shù)，還有多少“網(wǎng)紅”公司沒暴露呢，大家心里也都有數(shù)。像2018年上半年債市違約的情形將來一段時間可能會成為一個新常態(tài)，也可能在其他領(lǐng)域頻繁出現(xiàn)。
四是“一葉障目”，認(rèn)為“去杠桿民營企業(yè)成了背鍋俠”，還是秉承著某些群體一貫的受到了歧視這種論調(diào)。現(xiàn)實中，據(jù)筆者看，國有企業(yè)和民營企業(yè)都是一個很大的概念，金融機構(gòu)并不會因為刻意在意這兩個標(biāo)簽，優(yōu)質(zhì)的科技行業(yè)民營企業(yè)遠(yuǎn)比過剩產(chǎn)能大國企融資便利多了。況且“去杠桿民營企業(yè)成了背鍋俠”這個結(jié)論的論據(jù)是“規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率”方面，國有企業(yè)和民營企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率變化，加上規(guī)模以下企業(yè)呢？加上非工業(yè)企業(yè)呢？2018年違約的案例中，也有不少國有企業(yè)吧？
總之，“杠桿病”可能是個“慢性病”，“去杠桿”也可能是個“持久戰(zhàn)”，攻堅戰(zhàn)。如果加杠桿加了十年，指望短期快速去杠桿，是不現(xiàn)實的。下面筆者結(jié)合上述情況，從監(jiān)管策略角度來分析以下如何管理三類公司。
監(jiān)管策略之一 ：“防抱死”
筆者認(rèn)為當(dāng)前的監(jiān)管策略，應(yīng)慎用“急剎車”，適宜用“防抱死”，在“剎車”的過程中，時刻注意“抱死”問題，具體來講：
1. 指標(biāo)設(shè)置宜松不宜緊
三類公司經(jīng)過多年寬松監(jiān)管環(huán)境下快速發(fā)展，突然嚴(yán)格參照其他類型公司監(jiān)管，會導(dǎo)致競相調(diào)整，大規(guī)模抽貸，極易引起資金的踩踏，2015年股市配資快速去杠桿導(dǎo)致股市大跌，2017年底信托去杠桿導(dǎo)致高質(zhì)押率上市公司承受極大壓力。2017年底這些上市公司的壓力不少都是三類公司來緩解的。故此，從實際出發(fā)，初期監(jiān)管指標(biāo)建議設(shè)置較為寬松，具體實施后，根據(jù)監(jiān)管效果和內(nèi)外部環(huán)境再隨時調(diào)整。
2. 整改時間宜長不宜短
在具體實施業(yè)務(wù)經(jīng)營和監(jiān)管規(guī)則階段，對于存在問題的三類公司，給予的整改時間盡可能放長，給三類公司更大的回旋余地，分階段分指標(biāo)來整改，一步步來加強監(jiān)管。整改時間過短，三類公司倉促行動，必然會出現(xiàn)，本來實體企業(yè)好好的，突然碰到密集壓額度、抽貸，進(jìn)而導(dǎo)致資金鏈緊張，甚至出現(xiàn)斷裂現(xiàn)象。
監(jiān)管策略之二：“精準(zhǔn)去杠桿”
忌用“全面一刀切”，宜用“精準(zhǔn)去杠桿”：
1. 當(dāng)前實際狀況。
國企經(jīng)過供給側(cè)改革較為穩(wěn)定，且國有企業(yè)擔(dān)保主要在單個集團(tuán)內(nèi)部，與集團(tuán)外互保現(xiàn)象較少。平臺公司分化嚴(yán)重，風(fēng)險程度千差萬別，但平臺公司風(fēng)險主要聚集于當(dāng)?shù)兀瑓^(qū)域內(nèi)平臺公司對外擔(dān)保也較少。民營企業(yè)隱蔽負(fù)債較多，并且不少大企業(yè)深陷擔(dān)保圈。
2. 未來應(yīng)對措施。
鑒于上述情況的復(fù)雜性、多樣性，在對三類公司監(jiān)管策略不宜全面一刀切，應(yīng)當(dāng)發(fā)揮地方監(jiān)管機構(gòu)的靈活性，允許地方監(jiān)管機構(gòu)在銀保監(jiān)會統(tǒng)一指導(dǎo)下，針對該地區(qū)三類公司“精準(zhǔn)去杠桿”，這個“精準(zhǔn)去杠桿”初期可以是針對平臺類公司業(yè)務(wù)的精準(zhǔn)監(jiān)管，逐步可以細(xì)化到針對三類公司在某個地區(qū)，平臺類業(yè)務(wù)的“精準(zhǔn)去杠桿”，比如可以針對某地級市平臺類公司融資租賃業(yè)務(wù)監(jiān)管指導(dǎo)意見，某地區(qū)上市公司民營企業(yè)商業(yè)保理業(yè)務(wù)監(jiān)管指導(dǎo)意見。“精準(zhǔn)去杠桿”要客服的就是以往部分政策出現(xiàn)的“一抓就死，一放就亂”的問題，當(dāng)然這個建議需要非常大的上下協(xié)調(diào)工作。
監(jiān)管策略之三：“窗口指導(dǎo)”
少用“條條框框”，多用“窗口指導(dǎo)”，對三類公司的監(jiān)管，不像前期的對銀行、信托、資管等機構(gòu)的監(jiān)管，以往這些監(jiān)管往往本身是有成熟的規(guī)章制度，而時下三類公司并不具備成熟的規(guī)章制度，在這個階段，應(yīng)當(dāng)是多用“窗口指導(dǎo)”摸清實際狀況，總結(jié)經(jīng)驗，再逐步完善“條條框框”，在攻堅戰(zhàn)的關(guān)鍵階段，盡可能的實事求是的根據(jù)戰(zhàn)場的動態(tài)變化來適時調(diào)整監(jiān)管思路和監(jiān)管方法。
攻堅戰(zhàn)情況下，前期的作戰(zhàn)計劃都需要后期的靈活機動的執(zhí)行，甚至不排除作戰(zhàn)計劃的大規(guī)模調(diào)整。因此，對三類公司的監(jiān)管，前期應(yīng)當(dāng)多一些靈活機動的“窗口指導(dǎo)”，少一些一成不變的“條條框框”。
